年终盘点,那些令人难忘的培训项目

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  又到了年度盘点的时刻,辛劳培训的一年即将结束,做好盘点以期明年更好的出发是非常必要的。
  那么,作为培训管理者,回顾即将过去的一年,您都经历了哪些令人难忘的培训项目?不仅仅局限于那些成功的,也可以说说曾经面临挑战和困境的培训项目,以及对此您的解决方案。最重要的是,在此期间,您最大的收获又是什么?欢迎大家各类盘点!
V3 xuanstar 1楼

从事培训工作的这几年,有许多难忘的培训项目。每个第一次操作的项目都是公司培训发展的一小步及自我成长的一大步。因此,想要在短短的一篇文章内全部展示非常困难。既然要写,就写点与培训工作发展相关的项目——绩效改进实践。

企业员工培训越来越受到中国企业的重视。然而,企业培训的低效却让经营管理者失望,培训工作者因此承受着来自企业各方的压力。企业开始反思,这样的培训是企业需要的吗?培训到底能解决什么问题?培训的效果如何衡量?企业培训工作者也开始反思,改进员工绩效是通过一次次的培训就可以实现的吗?

究其根本,企业是一个组织系统,如果是因为激励、工作环境、工作流程等问题,而导致员工和组织绩效出现问题,那么,显然单纯依靠培训是无法起到决定性作用的。

而培训工作者在组织系统中的业务合作伙伴的角色如何实现呢?那就是参与到具体业务结果和绩效工作中去,通过专业能力和具体的方法去发现问题,分析问题,运用合适的干预措施协助业务部门改善问题进而促进绩效地提升。只有这样才能体现培训的价值。

我公司属于零售企业,销售业绩是上下关注的重点。基于此,我们通过访谈调研选取了通讯产品销售中的运营商合约机销售改进和提升。

前通讯市场的竞争愈发激烈,单一手机销售毛利价值已非常低廉,如何创造新的毛利增长点,是通讯品类工作的核心重点。本次项目从问题调研、计划及干预措施拟定、实施推广、效果评估四个模块予以改进提升。每一个环节大家都没有做过,完全陌生,工具方法也运用不熟练,项目组成员又少,所以在实施过程中每一步都很痛苦,但正因为痛苦记忆才够深刻,自我提升才够快!

我们先做的是现状分析,对各项数据进行了分析,如任务完成率指标、销售结构指标……并结合公司及行业的数据确定出目标基准线,各项指标与基准线对比明确差距。并从各项差距中确定有质量的提升各项合约的办理数量是改善目前绩效情况的关键因素。

关键点找到了,我们就得进行问题调研分析,为什么销售数量较少?是哪些因素阻碍了数量的达成?一般来说,影响因素绩效的四个因素是员工技能、企业激励体系、企业内部环境和企业外部环境。具体到一些小的项目,对于外部环境我们很多时候是无法解决的,只能对内寻求可控的改善,通过对合约项目的调研分析,其绩效提升主要存在以下几点因素影响:人员的意识及技能和内部销售管理(货源管理、出样布展管理、销售促进管理)

      人员方面,主要从当前人员概况、销售能力现状、对销售该类产品的动力予以调研和分析。发现销售人员销售过程中的开口率低、话术工具掌握不到位,约政策的理解、销售技巧、开票流程等掌握不足。

管理方面,通过销售部门的了解目前合约机的货源和库存结构,确定不存在问题。

出样布展方面,通过在销售现场多方面的观察和感受,店内在合约促销的氛围上不够突出,合约宣传物料使用较少。使销售人员销售辅助工具不足工作量增加。员工经过对比发现销售回报(提成)和销售成本(介绍、花费时间……)不对等,没有积极性。

销售促进管理方面,对各品牌各销售人员每日合约销售任务分配、过程性监控、原因分析的管理机制落实不到位。

基于此与业务部门共同制定实施改善方案

1、人员方面

合约政策学习、开票流程学习、销售技巧强化培训(开口话术、合约推荐话术、顾客异议话术、合约推荐流程等)、销售意识养成及行为固化检查

促销员训后开口意识及行为的固化是培训方面的关键因素,在以往的培训中只做了培训及考核的检查,效果转变的跟进不足,销售人员没有做到学以致用。在本次推广中会重点加强门店的人员训后带教及行为转变跟踪(即柯氏四级评估中的三级评估),对每名销售人员的开口意识及话术时时检查。销售的思维意识及技能应用一定是通过长期的训练固化养成的,只有熟练度达到一种习惯,才可以实现预期目标的达成。因此训后持续带教跟踪很有必要,我们将检查跟进方法对管理人员进行传授,并要求长期延续。

2、货源、销售策略方面

由销售部门梳理出最新一份合约机型号及库存清单,由绩效改进小组结合库存、毛利、价格优势等逐一分析各品牌合约销售策略,下达指导。

例如:冲量机型合约销售策略、高毛利机型合约销售策略……
3、 出样布展方面改善

由项目小组对合约促销物料做进一步讨论,明确出物料样式、数量、摆放位置、信息内容,整改时间,设定预期效果。
4、 管理方面改善

销售管理部门需提出现有的门店人员考核制度,重点明确在开单的规范管理。以此激励销售人员认识到合约对薪资结构产生的重大影响,促进对合约销售的主动意识产生。

应知晓每日门店库存状况,下达次日品牌人员销售任务,跟进当日销售结果,准确分析销售问题。

整体方案的确定问题不大,困难在于负责此项工作的绩效改进项目负责人需要协调销售、市场、培训及一线管理和销售人员。组织协调难度大。为此各部门的协调会都开了好几次。在实践中最好的办法是把高层领导搬出来坐镇,但能搬动领导的方法是让他觉得这个可以产生业绩。

第二个难点是评估的问题,如何做三级评估,我们能做的是定性的描述,即各级管理部门对销售人员改进前和改进后的行为分别进行描述。这一点我们刚开始做的是开放式问卷,但是实操过程发现这种量表需要仔细认证设计,即能让填写者省时省力他才愿意填,且结果又能达到我们的评估目的。

最终结果是业绩得到了明显地提升,但是在开总结会的时候,老板说了,以前是重视不够,资源投入不够。压根没提培训什么事~~这让我们多少还是有点失落,但是转念一想,毕竟这是第一次操作,可以理解。第二,具体在推进过程中的各部门人员嘴上不说,其实也多少对培训的认识发生了改变。这也是从培训到绩效的必然过程吧。

这次改善只是一次绩效改进技术的实践尝试,存在诸多问题,操作上也很粗糙,但是因为操作过,所以对这种工作方法的理解和认识就更加深刻。真正收获最大的还是自己。



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  • 飘01号 学习了!我这种项目遇到的困难是原因分析:每个部门都不认为自己有问题,其实这个还好办,通过调研找到证据就好。要命的有了这一次,以后部门就成为众矢之的,工作难度陡增,结果就是内外部都不落好。

    2013-11-25 09:22

  • jxlao11 @飘01号:最怕的是讳疾忌医啊,什么都保密

    2013-11-25 11:25

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V3 lituosifang 38楼

     最难忘的培训项目应该是:培训积分的全面实施了。

     最大的收获有如下几点:

     1、培训必须与绩效挂钩。实践证明,不重视培训效果和绩效的任何培训,最后的结果只会是流于形式,得不到公司的支持。如何把关培训效果也成为培训管理者要经常考虑的问题。把培训跟绩效挂钩,学员就必须认真地对待每一场培训,积极参与到自己感兴趣的培训中来,还要细致地做培训考核,而且还能积极配合和实施培训要求。所有这一次似乎都是理所当然的,因为学员必须对自己的绩效负责。也只有这样,培训的效果才会真正发挥作用。

     2、培训计划的多重作用。培训积分项目其实很早就打算开始实施,但一直由于种种压力,没有最后成型。这个项目前,我们做了很多准备工作,就是为了告诉公司高层,培训积分的重要性,以及能发挥的作用。这个项目经历的时间较长,我们在项目前期用甘特图和方案作了详细的计划。具体到每一个细节的时候,我们又做了更加细致的小计划。尤其是项目汇报的时候,很多因素都会影响整个项目的进程。在第一个小计划拖延了整体进度的时候,我们还要结合第二、三计划的调整,再次做项目进度评估与项目的其他实施工作。如果只是用一个计划来应付这个项目,那是完全不够的。多重的计划,计划的调整对于项目实施有非常重要的作用。

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  • jxlao11 有积分,没课程或相应讲师,都不好操作。其实,我也想做积分制。愿闻其详。

    2013-11-25 11:30

  • lituosifang @jxlao11:我同意您的看法,课程和讲师确实是培训积分很重要的基础。但是课程和讲师只是培训积分实施的充分条件,非必要条件。培训积分实施的初期,要求其实可以低一点,慢慢再提高。也是可以的。

    2013-11-25 15:02

V1 w23267 69楼

工作者在组织系统中的业务合作伙伴的角色如何实现呢?那就是参与到具体业务结果和绩效工作中去,通过专业能力和具体的方法去发现问题,分析问题,运用合适的干预措施协助业务部门改善问题进而促进绩效地提升。只有这样才能体现培训的价值。

我公司属于零售企业,销售业绩是上下关注的重点。基于此,我们通过访谈调研选取了通讯产品销售中的运营商合约机销售改进和提升。

前通讯市场的竞争愈发激烈,单一手机销售毛利价值已非常低廉,如何创造新的毛利增长点,是通讯品类工作的核心重点。本次项目从问题调研、计划及干预措施拟定、实施推广、效果评估四个模块予以改进提升。每一个环节大家都没有做过,完全陌生,工具方法也运用不熟练,项目组成员又少,所以在实施过程中每一步都很痛苦,但正因为痛苦记忆才够深刻,自我提升才够快!

我们先做的是现状分析,对各项数据进行了分析,如任务完

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V1 云在天上 78楼

今年推进的培训项目很少,主要是内训师的培训,从课前筹备到课后考核,再从平时训练到完整初级课程开发,前前后后有五六个月时间。现在内训师的课程在公司内部组织授课进行中,整体来说,比去年的情况好了很多,每位讲师能就自己的课程讲出一些观点,台风各方面都还不错。这算是成功的一面。比较失败的一面,此事从来都没引起大老板的关注。

在这半年的时间里,内训师也曾表达过对我的不满,对培训的不满,不愿意参与到平时训练中来,认为是浪费时间,认为所做的培训没有意义。内训师自己都不认可自己要做的事情,我们要把这件事情坚持下来,可以想见阻力之大。这事也使我意识到,公司内部学习意识始终提不上来,是有原因的。

我几乎同每个有“不满”的内训师详细沟通了培训的意义,以及接下来培训要做的工作。通过沟通,大部分人都按照要求继续做课程开发了。我也同步对培训做出了明确要求,每场培训后,必须安排考核;培训过程中,全程跟踪,认真学习的不认真学习的全部拍照“留念”并做出海报宣传;针对全员的培训,凡报名了不来的,取消后续报名资格。。。。这些严格的要求,减少了把培训当作混时间的报名人数,真正让我看到了一批热爱学习的员工,讲师也因此格外重视自己的课程。现在不用我催,大家都会自觉地修改课件。

最大的收获:

做培训需要坚持,面对异议时,自己绝不能先放弃。我在这五六个月的时间里,确有一次产生过放弃的念头。还好有位内训师特别支持我的工作,他鼓励我坚持下来,我才没有放弃。

凡事应有要求。你没有要求,别人就会认为此事不重要,就会很随意。

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  • jxlao11 凡事应有要求。你没有要求,别人就会认为此事不重要,就会很随意。 同感!

    2013-11-25 13:03

  • chery7818 现状跟我公司一样,所以能体会你的难处,借鉴同勉

    2016-01-25 15:50

V4 明月如钩 95楼

说起一年来记忆深刻的培训项目,是在上一家公司所做的最后的一期中层业务骨干培训营。本次培训营的受训目标是财务中层人员。

培训营最大的挑战是如何做好项目定位和需求分解。可以说,培训营从第一场开始有了一个好的开始,这次的培训营主要面对的是财务口的中层人员培训,要怎么设计这个培训项目便是一个挑战,因为财务作为一个专业性很强的部门,他们需要什么,如何实施,如何评估,对于培训部门来说都是挑战,对于财务业务本身,我们是门外汉,对于财务人员工作流程,我们也知之甚少,要评估更是难上加难。为此,我们要做的就是充分了解财务业务本身,具体从几个方面做:

1、从上到下的重点访谈。从主管财务的公司副总,到财务部门总经理、财务各业务的主管,这部分是内部访谈。接下来是和财务部门工作交圈很多的横向部门,做外部访谈。

2、访谈后培训方向梳理。从内到外访谈下来,大家说了很多,需求也很多,但哪些才是这次培训营最需要的呢?为此,我们专门组织了一次集体恳谈会,就培训方向做了集中讨论,然后从确定出来的十个重点方向,做了一个不记名投票,排列出十个方向的先后。

3、从方向分解培训课程。每个方向要达成效果,需要哪些课程来实施,来实现呢?后来,在集体恳谈会上,培训部门组织大家才用多轮讨论,确定出三大方向的八门培训课程实现的定位。

4、从定位到预期,到效果。在恳谈会上,从领导和横向部门角度确定出本次培训营定位,预期效果和如何评估,财务工作重点培训效果,重在实践中的应用。为此,培训部门和财务部门联合确定了三步骤的训后效果评估,包括评估人、评估项、评价指标和权重。

5、从后续中去确定效果。培训效果包括训中效果,更重要的是训后效果,后续的跟踪是重点,更是难点。为此,培训部门在本次培训营训后评估上,借鉴了360度评估的一些经验,那就是财务培训效果,让财务培训无论是心态、服务水准、业务技能本身,都有人去评定。

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