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《阿米巴模式创新变革》
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30000
待定
课程介绍

培训受众:

总裁/总经理、副总经理、部门长等企业中高级核心骨干人员,以及总裁班学员。

课程收益:

企业竞争日益加剧,人人成为合伙人,人人成为老板,人人成为经营者的经营方式成为很多企业的选择,在正确的经营理念的指导下,把组织划分成一个个小的团体, 通过独立核算制加以运作,在公司内部培养具备经营者意识的领导,实现全体员工参与经营的全员参与型经营的阿米巴经营模式成为越来越多的企业的选择。
事实上呢?不推行阿米巴模式等死,推行阿米巴模式找死。为什么?因为即便人人成为经营者让员工有了积极性和创造新,但是市场没了,客户没了,阿米巴模式难改颓势。因此,我们对原有阿米巴经营模式进行了改良,融入了“持续赢利DNA”的要素,成为了独树一帜的《阿米巴模式创新变革》课程。本课程可以给带您以下收获:
a)了解阿米巴经营的运作原理、导入流程与实施步骤
b)找到推行阿米巴模式的市场源头
c)掌握推行阿米巴经营的各项核心技能和工具
d)掌握巴模式的人才选拔、使用与培养
e)破解阿米巴模式的思维格局。

课程大纲:

一、“阿米巴经营模式”导入

(一)管理智慧大比拼

1、群策群力折纸飞机

2、扔飞机竞分数

3、管理业绩评估

4、问题思考 

4.1为了取得好的成绩,你将怎样组织小组成员参与赛飞机活动?

4.2结合课堂思考:本次活动给我们日常管理带来哪些启发?

(二)阿米巴模式的认知

1、阿米巴模式的起源

1.1阿米巴的由来

1.2阿米巴变形虫最大的特性

1.3稻盛和夫“阿米巴模式”的经营手法

1.4春秋诸侯兴起,家庭联产承包责任制

2、关于课堂活动与阿米巴模式的思考

2.1如果把阿米巴模式运用到课堂活动当中,能否激发小组成员的积极性,能否取得更好的成绩?具体该怎么做?

2.2为了取得更好的经营效果,怎样把阿米巴经营模式运用到企业管理实践当中来?

(三)阿米巴经营模式的导入分工

1、导入阿米巴模式的黄金圈法则

2、成功实施阿米巴模式必备三个层次的工作

3、探讨:“阿米巴推行委员会”人选与及分工

 

二、创建阿米巴经营模式

 (一)为什么要导入阿米巴模式

    1、对比两种组织模式的特点以及成果

1.1传统层级模式的特点及成果

1.2赋能+自驱模式的特点及成果

2、新时代企业的三大转变

2.1凸显市场的决定性作用

2.2拥抱时代潮流的变化

2.3从大鱼模式向群鱼模式的跨越

3、承包制、事业部制与阿米巴模式的不同点

3.1承包制与阿米巴模式的不同点

3.2事业部制与阿米巴模式的不同点

3.3阿米巴模式的重要特征

(二)推行阿米巴模式的六项工作

1、寻找和鉴定新兴市场

 1.1思考:为什么不推行阿米巴模式等死,推行阿米巴模式找死?

 1.2 产业发展与企业持续赢利的曲线

 1.3 如何发现和鉴定新兴市场?

         --分析公司客源结构以及变化情况

         --研判行业与产业数据

--运用市场鸡分析法找到新兴市场

1.4探讨:由谁来寻找和鉴定新兴市场,需要做哪些具体工作,什么时候呈现结果?

 

2、阿米巴组织的划分

 2.1阿米巴组织划分的智猪博弈原理

 2.2 阿米巴组织的划分案例

 2.3 制造/项目型等企业阿米巴组织的结构的划分

2.4探讨:由谁来负责企业阿米巴模式的组织划分,需要哪些人参与,什么时候呈现划分结果?

 

3、创立内部结算机制

 3.1如何对内部交易的产品进行科学定价?

--梳理公司主营业务的内部价值产生流程

  --明确主体单位(SBU)与协同单位(SDU)

--鉴定主体单位(SBU)/协同单位(SDU)的投入产出。

--内部结算定价案例

 3.2 总部机构的费用分摊

--鉴定分摊项目

  --确定分摊原则

--历史费用数据的收集与分析

3.3 内部定价的原则和方法

--收入的界定、统计口径的确定

--成本、费用的详细科目与定义

--内部定价的五种方法

  --内部定价的五项原则

--内部定价的建议

 3.4探讨:由谁主导内部定价核算工作?结合公司业务特点以及巴组织架构设计,如何设计各单位的内部结算科目与具体的结算数值。

4、建立完善的财报系统

 4.1三种财报系统的鉴定与用途

--会计报表的要素与用途

  --管理报表的要素与用途

--经营会计报表要素与用途

 4.2 三种财报系统的内在逻辑

4.3 经营会计财报在巴模式中的3大运用

--分派利润任务

--责任培养与指导改善

--锻炼自我成长

4.4 探讨:结合阿米巴模式经营财报的要求,请财务负责人编制阿米巴经营财报,各个单位负责人结合阿米巴财报思考如何降本增效?

 

5、阿米巴的授权与监督

 5.1权利系统的分配原则

 5.2 流程集权PK量化分权

5.3探讨:结合量化分权原则,确定各巴的权限科目、权限范围与监督措施。

5.4 阿米巴经营协议的签订

 

6、IT数据管理系统升级

 6.1IT数据管理系统为什么要升级

 6.2 IT信息管理系统升级四个步骤

 6.3综合探讨:思考公司推行阿米巴经营模式的进度与各阶段的具体内容,须包含阿米巴经营模式的六个要素。

 

三、巴模式下的人才选拔、使用与培养

(一)巴模式下的人才选拔

1.1“巴长”与普通管理者有什么本质区别?

1.2 动车与火车的区别

2.1选对人的麦克利兰胜任素质模型

2.2选对人的胜任素质洋葱模型

3、巴模式下的三种人才策略 

3.1亲情策略

3.2职业化策略

3.3合伙人策

4、巴模式下人才标准与经典选拔练案例 

4.1唐僧、孙悟空、、猪八戒,谁最适合担任巴长,是适合巴成员,谁适合平台管控,谁适合创始发起人?

4.2你的依据是什么,如何鉴定?

4.3 思考阿米巴经营模式下各类人才的选拔标准与实施进度?

 

(二)巴模式下的人才使用

1、营造阿米巴的创业文化

1.1小即美的创业文化

1.2 珍惜员工的创业文化

1.3不同职业层级,做不同的类型创业设计

1.4全面的资源流动体系

2、巴模式下的绩效管理

2.1巴长定位的思考

2.2某部门的定位与绩效考核项目分析

2.3理解树型目标分解管理工具

2.4巴长的考核目标以BSC展开

2.5巴员绩效与薪酬设计

3.巴模式下的培训内容

3.1精神层面的培养

3.2运营层面的培养

3.3操作层面的培养

4.综合探讨:

巴模式下,绩效管理与人才培养应当做出调整的内容以及具体的工作进度。

 

四、巴模式的思维格局

1、商业格局小测试

1.1加油站课堂活动的场景

1.2 分组派对领任务

1.3面对面利益的决策

1.4决策反思

2、人性利益对立的矛盾

2.1案例:如何才能有效的运输犯人

2.2思考:如何解决人性利益对立的矛盾?

2.3基于太极变化的共赢原理

3.敬天爱人的ABC法则

3.1敬天爱人的ABC法则

3.2思考:怎样把ABC法则运用到企业的管理实践当中去?

 

总结与反思:

1. 回顾课程重点,谈谈感受最深,或者最有价值的内容。

2. 结合课程内容,检讨公司推行“阿米巴模式”存在哪些不足,计划如何调整?

培训师介绍:

 
“新运营、新管理、新营销”资深专家,2018年度中国十大管理讲师,《持续赢利DNA》作者,知识产权拥有者,原创课程讲师,《TTT培训师训练课程》资深教练。
创新者进!创新者强!创新者赢!胡福庭先生以实现企业持续赢利为目标,以匠人之心长期在制造型企业、连锁零售型企业、物流、快递领域研究并推广当下企业运营创新、管理创新、营销创新,硕果累累。
1、探索,奠定基石
实践证明:创新者进!创新者强!创新者赢!
2000年的秋天,胡福庭老师怀着这样的想法来到了中国改革开放的前沿阵地,后转战北京。先后在华风集团(东莞15000多人的大型台资制造型企业)、中域电讯、骏和通信、德邦物流,大田-联邦快递等企业从事管理创新,运营创新、营销创新的研究与人才培养工作。通过十多年的沉淀与积累,成功的创造了《2 1人才生产线》这一独特的人才生产机制,助力多家知名企业实现了巨大的跨越式发展。继成功创造《2 1人才生产线》之后,又成功推出《新管理(下),心智模式与巅峰团队》、《新管理(上),管理创新能力提升》、《新运营(上),持续赢利DNA》,《营销实战创新,顾问式营销技巧》等课程,帮助多家企业打造一支战斗力过硬,心态阳光,积极向上的管理团队。
2、坚持,绽放梦想
随着工作的纵深推进,胡福庭老师发现,需要运营创新、管理创新、营销创新与人才培养的企业越来越多。2011年3月,果敢成立北京佐旺管理咨询有限公司,在辅导企业攻坚克难的过程当中结合当时国际国内的形式,创造了两部重要作品和一门知识产权课程:
其中所著《持续赢利DNA》是当下企业变革的重要理论指导书籍。2016年10月份,该书荣获中国财富出版社十大重点书籍的第一名,畅销全国;
所著《物流销售实战教程》是第一部将现代营销技巧与物流业态完美结合的书籍,2011年5月出版以来,一版再版,畅销全国。
胡老师不仅在理论研究上富有成果,而且自主研发的课程有深度,很实用,现场讲授幽默风趣,感染力强,真知灼见,深受市场欢迎,因此有幸成为清华大学职业经理人训练中心特邀教授,北京大学深圳研究生院项目合作专家。胡老师长期为华润集团、香江集团、燕达地产、兴达集团、国家电网、海尔、美的、格力、富士康、三一重工、西门子、慕思寝具、顶固家居、鄂尔多斯、李宁、波司登、KAPPA、以纯、恒源祥、金利来、百强家具、三一重工、箭牌卫浴、中国银行、招商银行、中国工商银行、建设银行、中国移动、中国联通、中国电信、诺基亚、三星、联想、摩托罗拉、中域电讯、骏和通信、远东电子、优优祝福、顺丰速运、中国邮政、德邦物流、韵达集团、优速快递、中运集团、职桥网、联邦快递、UPS、万科地产、鲁能地产、瀚沃集团、中国科学研究院等近百家知名企事业单位提供课程培训,学员累计超过30万人。
3.匠心,成就经典
【案例一:创新创建卓越的人才培养体系】
2003年春天,德邦物流董事长崔维星迫切需要有能力的人对公司员工与经理们进行培训。这样,胡福庭先生便结缘德邦,结识崔总。胡福庭应邀加盟德邦之后,开始大胆的尝试和创新,从系统培养、激励与留住优秀人才的机制着手开展工作,创建了卓有成效的德邦人才培养体系。
正因为有强大的人才培养体系,德邦每年赢利以60%的速度增长,年销售额从当初的几个亿迅速增加到上百亿,公司员工从几百人增加到十几万人。短短十来年间,德邦物流从一个名不见经传的小货运公司发展成为中国公路零担细分市场第一品牌,成为中国物流企业的领跑者,并顺利渗透到快递市场。
【案例二:成功打造终端连锁企业的营销能力】
2007年3月,广东省骏和通信在广州以及周边市场具有一定的竞争优势,成为诸多手机厂家的直供零售连锁企业。为了提高终端店面的营销能力,为企业将来上市奠定持续赢利的基础,骏和通信开始筹划建立培训体系,打造终端销售铁军,这样,胡福庭先生便与骏和结缘。接手骏和通信的培训项目以后,我们从高效能店长的胜任素质着手,以提高店长的店面运营能力、管理能力、销售能力着手开展店长的选拔、培训、考核与薪酬激励。接下来我们着手构建店员胜任素质模型,并根据素质要求选拨与构建课程体系,包括产品知识、销售技巧、服务意识等实施培训与考核。
正因我们建立了店员、店长胜任素质模型的人才选拨体系、培训体系、薪酬考核机制、晋升机制,成功打造了骏和通信强大的营销铁军。在实体店铺广受电商冲击的大环境下,骏和通信连续十年保持每年赢利以45%以上的速度增长,成为珠三角通信连锁企业的佼佼者。
【案例三:运营创新、管理创新、营销创新成功挽救病危企业】
2012年,城市映急陷入经营困境,进入严重亏损状态。2013年,本人接手辅导这家企业。通过四年时间的创新求变,包括界定新的市场、设计新的产品与营销体系、推行阿米巴模式、全员系统培训等多措并举,该企业迅速扭亏为盈,并且企业利润持续保持60%以上的增长,一度成为中国医药冷链服务企业第一品牌。时至今日,国内知名资本纷纷愿意注资该企业。
【案例四:运营创新、管理创新、营销创新提速高成长企业】
2010年,配思从当初的几个员工和快递小三轮起步,历经风雨坎坷,到2017年了已成长为仓配一体的专业化公司,全年销售收入4500多万,员工200多人,全年实现39%的增长。2017年8月15日,本人接手辅导这家高成长企业。接手之后,我们创新运营、创新管理、创新营销模式,导入持续赢利DNA新理念、心智模式与卓越团队、企业内部培训师培养、降本增效、规范企业运作标准等举措着手改造企业。时至今日,企业向心力、凝聚力和战斗力大大提高,公司业绩同比增长30.6%,业绩增长达到69.6%,全年保持70%的增长目标可以期待,现正规划引进天使轮资本,辅导企业进入更加高速的发展轨道。
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