又到年底了，各位小伙伴是不是又被明年的各种计划愁坏了？
关于培训，真的是**好的不算加分，**错了一定减分。因此培训要么不**，要**就一定要**到位。培训**到位要实现的目标是：
1、让业务部门感受到培训是有效果的，愿意参加甚至主动参加；
2、让老板感受到培训是与企业效益提升有关联的，愿意投入甚至是主动投入；
3、让员工感受到接受培训是对自己有利的
真正有效的培训一定是满足以上三点，否则就是“流于形式”为了培训而培训，不如不**，毕竟是花钱吃力还不一定讨好。
如何实现这几个目标，在培训预算不足的情况下如何“策划”培训就考验HR的硬实力了。
根据360度思考模型，HR认真思考：为什么老板要压缩培训预算？
找原因，可以采用5WHY法或者是鱼骨图法进行原因拆解。
1、内训师授课培训效果不行？
继续往下追，为什么内训师授课效果不行？谁界定的呢？是老板认为的还是**了培训评估？如果**了完善的培训评估就要看是哪一项被评为效果不行，例如：培训授课技巧、课程内容与员工岗位及企业效益毫无关系等。
2、培训没有解决问题？
继续往下追，为什么没有解决问题？培训需求是从哪儿来的？培训计划如何制定？是否有经过业务体系的确认？
3、老板认为培训与现阶段重点目标没有关系？
继续往下追，培训的实施是一层一层促进企业现阶段重点目标的吗？培训是真的能够实现企业效益的吗？
当拆解了老板不愿意提升预算的情况下，我们需要**出整改。
第一个建议：重新确定培训需求的澄清方向
培训需求如果还是用传统的培训需求调研表那就一定会流于形式。在预算不够的情况下，更需要压缩预算，要从解决问题出发，从人才培育出发。
1、业务团队在实现业务目标过程中遭遇的痛点问题进行诊断
例如：业务完不成的核心问题是什么？业务人员技能问题还是素质问题？如何提升技能？如何让一个有能力的张三变成心甘情愿带出无数张三的“老师傅”？如何拉平整体素质？
HR要想让企业老板及业务部门都能接受培训，首先要考虑的就是去年业务发展痛点究竟是什么，人力资源方向如何解决，人力资源的培训方向如何针对性设计培训计划。
因此诊断能力是HR必须要具备的能力，尤其是**培训的和**绩效薪酬的，没有诊断能力就不可能真正“看出病根”。
2、针对内部核心人才的发展“想招”
即使是再穷的企业，也不愿意流失核心人才。可是哪些是核心人才？如果只有100万，怎么发奖金？哪些是高潜力人才？假如企业一共只有30个岗位，60个员工，资源有限的情况下如何留下那些老板想留下的人？培训是其中一种手段，但不仅仅是培训的问题，这不仅仅是培训的问题，还需要考虑：
如何挑选出张三这样的高潜力人才
如何设立机制鼓励张三这样的高潜力人才在内部进行“**”等
第二个建议：小范围先**，**重点**刚需
在编制培训计划的时候，不要再求“大而全”，或者从网上抄袭一份所谓培训计划改改用。而是针对第一条**的地方，先抓刚需。
举例来说，我曾经**辅导过的一家广告公司，老板也并不愿意掏钱给全部员工培训，但是也知道培训是一定要有的，而且是认真的思考“怎么培训能赚钱”，于是我辅导HR先诊断再**小计划，而且先**主价值链产值最高的部门-----大区营销中心。整个营销中心里还有不同部门，针对营销人员的技能评**了任职资格的行为认定，再针对任职资格体系**内部技能考核，未通过考核的一群人员全部送出去进行了专业的营销技能训练，回来以后再进行内部**与转化，不仅让受训者感觉到荣誉感也没有让钱白花。
第三个建议：找准天时地利人和再**
如果在不合适的时机策划培训，一定是招人狠的。因此培训一定是要找准天地地利人和。先**铺垫，再**环境氛围的营造，最后实施。找坑、造势、种树，这是一个非常好的闭环。如果没有坑，非要在水泥地上硬凿坑那肯定落地不了或者白白浪费时间。造势就是在没有种树的时候就已经让大家看到了那个坑就是在的，在了怎么**？要解决，不解决整天掉坑怎么**？那就种树。
于是这个时机就对了，种树就是“理所当然”的全力以赴。
全年的培训计划编制还有一些小技巧。给大家一个简单的工具模型吧
1、先确定成本
通常是根据企业的产值提前策划，例如：产值的1%或者是毛利的5%，不同的企业会有不同的测算，根据历史数据进行测算即可。
2、先看业务部门全年计划再制定培训计划
HR不要闭门造车，一定要围绕业务部门的计划与规划以及去年的痛点及刚需制定计划。也就是你要先看看“家里有没有昨天的剩菜是必须消灭的，再看看明天**们一定要吃什么”这个时候策划怎么配菜、怎么炖，如果材料不足，就先凑一个必须要养大的**喂饱。
因此，如果你自己不去诊断不去复盘去年也不等业务部门来年规划就闭门造车一定不可能编制一个有效果的培训计划。
3、如果预算不足，就拆解到更细
如果预算不足的情况下，就**一个全面的，但是实施的时候一定是更细的，甚至到每个季度必须要考虑的培训预算。
4、编制培训预算表
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